“Bellota ha sabido estar a la altura de lo que el mercado esperaba”

Reproducimos la entrevista realizada por la revista Agrotécnica a Eduardo Urrestarazu, director general de Bellota Agrisolutions en España y presidente de Agrisolutions para Europa, Asia y África y Latinoamérica (EAALATAM). 

¿Cómo se estructura el grupo a nivel mundial? Venanpri Group divide su negocio en dos Divisiones: herramientas (Bellota) y componentes para máquinas agrícolas (Agrisolutions). Tras el cambio organizativo, el grupo se organizó en 4 áreas o regiones (herramientas en Norteamérica, herramientas en EAALATAM, Agrisolutions en Norteamérica y Agrisolutions en EAALATAM), con un consejo de accionistas, un CEO norteamericano (Tom Welke), y 4 Presidents responsables de las 4 áreas. En mi caso, también soy Director General de la empresa en España.

¿Quién es Agrisolutions y quién es Bellota dentro del grupo? Agrisolutions es el principal grupo mundial proveedor de componentes y soluciones en preparación de suelo, siembra y cosecha. En nuestras diversas fábricas producimos con marcas de clientes y marcas propias, de las cuales Bellota es la principal por abarcar todo el catálogo de producto y su presencia líder en los 81 países en los que estamos presentes. Además, Bellota ha sido una marca estratégica en la creación de la cultura e identidad de Agrisolutions, siendo producida no solo en España, sino en todas las fábricas del Grupo. Aproximadamente somos 1700 empleados en todo el Grupo, y de estos unos 1000 estamos dentro del negocio Agrisolutions. Contamos con 48 000 referencias de producto y puedo anticipar que este año acabaremos con una facturación en el área Agrisolutions de más de 200 millones de dólares. Dentro del equipo de Agrisolutions, el equipo tradicional de Bellota es clave no sólo por su tamaño, sino porque ha sido transmisor de unos valores y cultura que han forjado la visión de nuestro grupo (calidad, innovación, globalidad, enfoque el agricultor, servicio,...).

¿Cómo es la fragmentación en las fábricas para poder suministrar todos los productos en todo el mundo? En Norteamérica disponemos de una fábrica en Hamilton (Canadá), otra en Rock Island (EE. UU.) y 16 centros logísticos para dar servicio en las fábricas de nuestros clientes. En el área de EAALATAM tenemos una fábrica en Brasil (Indaial), dos en España (Legazpi, Zumárraga), una en Polonia (Kutno), otra en Alemania (Remscheid) y otra en India (Nashik). La ubicación y logística, no sólo cercana a los mercados, sino también a los proveedores y materias primas es fundamental. Lo anterior junto a unos sistemas productivos “Lean” que nos permitan la máxima eficiencia, en coordinación con las necesidades de los clientes, además de una altísima flexibilidad que permita absorber las fuertes oscilaciones de volumen en base al ciclo del sector y un equipo humano apasionado por el negocio, es crítico para conseguir crecimientos, como en 2021, de un 50% de las ventas manteniendo nuestras tasas de servicio en un 95%, como la situación que estamos viviendo ahora. 

 ¿Cómo deciden qué producto fabricar en cada una de las fábricas? Es un proceso donde intervienen diversos factores, siendo uno fundamental la ubicación geográfica de la fábrica y las necesidades de mercado más cercano. Por dar un ejemplo sencillo, en Brasil se fabrica disco de siembra, y desde el año pasado estamos fabricando también disco de grada ya que son los productos que demanda básicamente el mercado doméstico para preparación de suelo y siembra. Estamos comenzando a desarrollar otros (cuchillas de cosecha), también en base a la demanda del mercado local. Cuando hablamos de productos globales, buscamos que nuestra plataforma industrial garantice una posición estratégica de competitividad controlando los inputs del coste (acero, tipo de cambio, energía, transporte) de modo que podamos ofrecer a nuestros clientes en todo momento la posición más competitiva garantizando la calidad. Por poner un ejemplo: nosotros a partir de noviembre vamos a empezar a fabricar producto para fabricantes de EEUU en España porque el nivel del precio del acero en Europa todavía no ha llegado a los niveles de Norteamérica. Hacemos una monitorización continua de la evolución de los factores críticos del negocio para garantizar la máxima competitividad, teniendo en cuenta las fortalezas de cada una de las instalaciones productivas en nuestra plataforma. Por ejemplo, si una fábrica es muy automatizada buscaremos mover allí la producción de las grandes tiradas, y dejar las tiradas cortas para las fábricas más manuales. El objetivo es gestionar todo esto y garantizar a nuestro cliente que va a disponer siempre del producto más competitivo, con las especificaciones que demanda. 

Tienen siempre un trato preferencial con grupos fuertes como John Deere. ¿Están exportando ese tipo de relación a otros grupos industriales? Es importante aclarar que nosotros valoramos enormemente la relación con cada uno de nuestros clientes y actuar en consecuencia. No obstante, es verdad que venimos desarrollando acuerdos estratégicos con prácticamente todos los principales fabricantes a nivel mundial, en base a nuestra visión estratégica. Resulta indudable que la pandemia ha acelerado muchos de estos acuerdos estratégicos, ya que los grandes grupos han visto que, frente a una cierta preferencia por la búsqueda del precio, ahora mismo, garantizar proveedores estratégicos es la mejor manera de dar valor a sus clientes y su negocio, tanto desde el punto de vista de calidad, servicio, como de la innovación. El precio no es importante, lo importante es ser competitivo en base al valor que se aporta, algo que el agricultor y el mercado percibe y recompensa. Durante los momentos incluso más críticos de la pandemia, Agrisolutions ha estado dando servicio a los clientes, gestionando situaciones enormemente difíciles, pero sin cerrar ni un solo día. Ha sido muy difícil, y sólo ha sido posible gracias a nuestro excelente equipo, pero ha sido muy grato, puesto que nuestros clientes han sabido agradecerlo. Desde la modestia, estamos orgullosos de que Bellota ha sabido estar a la altura de lo que el mercado esperaba y de que hemos hecho honor a los valores y la herencia que, durante tantos años, todos los que han formado parte de esta familia han ido construyendo. Este cambio de visión de muchos clientes respecto a una mayor valoración de una relación estratégica lo hemos experimentado con clientes que después de 15 años han vuelto a trabajar con nosotros, derivado de los problemas que han afrontado con sus proveedores locales. Compromiso, cercanía, fiabilidad y servicio son valores fundamentales en el mercado actual.

Los problemas logísticos y de precios que hay, ¿van a suponer la vuelta de la fabricación de elementos clave desde Asia a países con mayor estabilidad, como Europa y Norteamérica? Sin lugar a duda, eso es algo que ya está pasando. Y no es exclusivo de un sector u otro. Ahora mismo en todos los sectores en los que opera Venanpri, se ha producido un desplazamiento de la cadena de suministro más cercanas, pero eso sí que dispongan de capacidad e inventarios. John Deere y el resto de grandes fabricantes a nivel mundial apuestan por ello y así lo están verbalizando en su estrategia y sus comunicaciones. Va a ser a un antes y un después. Y si a eso se añade, los problemas con el acero y el resto de las materias primas, que se está produciendo, no sólo por el precio, sino por la falta de disponibilidad, es la tormenta perfecta que va a acelerar el cambio. Es difícil identificar si es un cambio estructural, pero al menos no va a ser a medio plazo.

¿Ahora los clientes procuran tener más stock del que estaban teniendo? Sin ninguna duda. La disponibilidad de producto y los inventarios se han convertido en el factor diferencial en el mercado. Nosotros ahora mismo estamos con nuestras fábricas a máxima capacidad y acometiendo acciones para incrementar la capacidad y reducir los plazos 

Y eso ¿cómo se gestiona con los clientes? Con confianza y comunicación; explicándoles la situación y pidiéndoles que planifiquen sus necesidades para garantizar la disponibilidad de producto. Gracias a la madurez y profesionalidad de nuestros clientes, están logrando gestionarlo. Cuando hay una confianza construida a lo largo de los años, todo es más fácil. Gracias a la credibilidad que nuestros clientes tienen en la marca Bellota, en 2021 estamos sorteando situaciones muy complicadas, que no tienen visos de arreglarse en 2022. Preocupa también la inflación general que se nos viene encima (energía, del transporte, mano de obra,...). En algunos casos, como el del transporte, ya no sólo se trata de una inflación sin precedentes, (contenedores que estaban costando, por ejemplo, España-Norteamérica 3000 euros, en 6 meses están llegando a costar el doble o más, 7000), sino la falta de disponibilidad. Nosotros desde Europa estamos por el momento logrando salvar la situación. En otras áreas (ejemplo: India), ahora mismo la situación es mucho peor ya que no hay contenedores para enviar mercancía. Da igual el precio, no hay. Las hipótesis con las que trabajamos de cara a 2022, son terroríficas en términos de impactos inflacionarios y presentan un escenario muy complicado.

Con todo esto que está pasando ¿cree que pasaremos de ser mercados globales a autarquía? Es una magnífica reflexión. Resulta difícil saber si vamos hacía la autarquía, pero desde luego, nos alejamos de la globalización. Continuará el proceso de homogeneización cultural y de hábitos, pero desde el punto de vista económico creo que hemos pasado a la ‘regionalización’. Puedes tener fábricas en Europa que más o menos atiendan a un entorno europeo, o fábricas en Latinoamérica que atiendan a un entorno latinoamericano o americano, pero si tienes una fábrica en Europa olvídate de abastecer sosteniblemente a nivel global. Es verdad que una fábrica en Europa para un determinado tipo de producto puede abastecer a América, pero si quieres ser un partner clave en el mercado americano o tienes fábrica en América o tu modelo de negocio no es sostenible. Y ya ni hablar de casos como el de Brasil...

¿Qué subidas de precios cree que puede llegar a haber en Agrisolutions el próximo año? Ahora mismo todavía resulta prematuro hablar una cifra concreta de subidas de precios para 2022, ya que todos los días estamos recibiendo noticias a respecto. Yo diría que la media acumulada 2021-22 en nuestro sector en Europa va a estar en un 50%. El caso de Brasil es extremo ya que cuando termine 2021 se habrá superado el 120%. Y todo eso sólo en base a la materia prima, porque estamos viendo subidas muy preocupantes en otros inputs que habrá que ver como aceleran todo esto. 

¿Está el cliente final con la capacidad de poder absorber esos precios? De momento y en base a la renta que está obteniendo por la venta de su producto (trigo, maíz, ...) lo está absorbiendo porque es fundamental garantizar la disponibilidad. Ahora todo el mundo está sin capacidad en fábrica (ya no digo de stock) porque se ha unido los problemas de disponibilidad de materia prima a un cambio de ciclo en el sector. De momento, el agricultor sí tiene capacidad para absorber esos incrementos de coste, pero habrá que seguir atentamente la situación para ver si se mantiene y por cuanto tiempo.

¿Cómo están evolucionando los mercados a tenor de estas circunstancias sufridas en los últimos dos años? En nuestro sector, la calidad es crítica y no te la puedes jugar porque unas micras en la especificación de un producto determinan que el tractor, la cosechadora, la sembradora, se quede en el campo parada. Yo soy un gran defensor de la capacidad industrial, de innovación, y de desarrollo del mundo occidental, tanto de Europa, como de Norteamérica y Brasil. Pero eso no significa que debamos quedarnos con la capacidad industrial y de desarrollo tecnológico que hemos tenido en los años 80, 90 o 2000. Es muy importante invertir y desarrollar. Desde luego, con las inversiones necesarias, y la tecnología adecuada, la capacidad que tenemos de competir con proveedores asiáticos es enorme, porque en nuestro producto la especificación de la materia prima tiene un peso importante. Es clave, primero, el tipo de materia prima, segundo, el tener una diversificación estratégica de proveedores de materia prima (se ha demostrado en la pandemia que, si ellos no te fallan, tú no fallas). Añadido a esto, tener unos equipos, fábricas y procesos Lean, con capacidad tecnológica y de innovación, es fundamental para poder afrontar sin miedo ni complejos, a los competidores asiáticos o de cualquier otra área geográfica. Nuestros clientes tienen sus centros de innovación cerca de ellos, siendo los proveedores estratégicos, como Agrisolutions, son parte fundamental de esa innovación, no tengo ninguna duda de que ellos visionan y creen que un proveedor como nosotros tiene que estar en Europa occidental o en Norteamérica. Estamos orgullosos de tener nuestras capacidades industriales en el mundo occidental y seguimos reforzando e invirtiendo en ellas.

Como empresa que suministra a otras empresas ¿cómo ve la evolución de estas marcas después de un año y medio de crisis? ¿Se están recuperando, se están realmacenando? Como siempre pasa cuando hay una crisis sistémica o sectorial, las empresas fuertes y sobre todo las que tienen una visión estratégica clara, están saliendo fortalecidas. Los grandes van a salir más fuertes, con mayor cuota de mercado. Están invirtiendo en fábricas, en tecnología, en innovación, en stock, en proveedores, y ese es el secreto.

Bajo su punto de vista, como proveedor suyo, ¿cree acertada la estrategia que está teniendo ahora John Deere? La ventaja de John Deere frente a otros es que lo tiene claro. Tener una visión estratégica clara, definida y verbalizada es el 90% del éxito porque consiguen alinear a sus equipos y a sus grupos de interés. Ellos han hecho una serie de inversiones para mí muy acertadas. Creo que van por el camino correcto con el tema de la digitalización. Nosotros también tenemos un proyecto lanzado desde hace 5 años, que lo estamos trabajando con la Universidad Complutense de Madrid, para digitalizar nuestros componentes y hacerlos inteligentes y que ayuden al agricultor a incrementar la productividad de sus cultivos. Hemos lanzado una patente a nivel mundial, con un sistema inteligente. Es difícil hacer una previsión de plazos, pero desde luego es una vía en la que creemos firmemente, lo mismo que en la prolongación de la vida útil de los componentes. Estamos alineados con lo que John Deere está diciendo con respecto a la digitalización porque hay que apostar por el incremento de la productividad del agricultor. Ya se ha pasado el tiempo en el que el tamaño era lo más relevante Hemos llegado a la época en la que se trata de ser mucho más productivo, mucho más eficiente. Hay otras estrategias en las que también estoy totalmente alineado con ellos, que hablan por ejemplo de hacer una ‘calidad diferenciada’. Y otro tema en el que también estamos alineados, es en centrarse en conseguir dominar el mercado del recambio, no sólo por el negocio en sí, sino por fidelizar al agricultor y controlar el ciclo de vida de la maquinaria. Ellos hablan de una estrategia que llaman el ‘Winning aftermarkert’ donde están centrando muchísimos esfuerzos y donde nosotros estamos colaborando con ellos, tanto desde el punto de vista de lo que es el diseño de producto o la planificación industrial, como desde el punto de vista de logística, es decir, de lograr el supply chain más rápido y eficiente hasta el punto de venta. Hay otras cosas en las que quizás no estoy tan de acuerdo, pero yo, sobre todo, quisiera destacar la importancia del ejercicio de comunicación que ha hecho con respecto a su estrategia. Es importante definirte de una manera u de otra. Nosotros es algo que, allí por el año 2005, quisimos hacer. Cuando nuestra actual propiedad compró nuestra empresa Bellota, compraron el concepto y la forma de trabajar de la empresa. De hecho, el que se quedara la marca Agrisolutions como plataforma, es un buen ejemplo del valor que le dieron.

¿Cómo ha afectado en la política de comunicación de la compañía el no asistir a ferias durante el pasado año? En general, antes de la pandemia, habían perdido su sentido y muchas empresas estábamos atrapados en una dinámica perversa de asistencia sin mucho sentido. En ese sentido, las situaciones vividas nos han ayudado a reflexionar. Nosotros en concreto, hemos tomado la decisión de no exponer en ninguna feria hasta mitad de 2022, dando prioridad a la salud de las personas (empleados y clientes). Esto nos da un plazo de tiempo para reflexionar sobre qué queremos hacer de cara a futuro. No obstante, yo soy muy escéptico con las ferias. Sí creo que estaremos a futuro en los grandes eventos (Agritéchnica,...) pero sólo si nos aportan valor.

La EIMA, al ser líder en componentística, ¿es una feria importante para Bellota? Lo era. Durante muchos años para nosotros las importantes eran EIMA, Agritechnica y FIMA, pero tal y como comentaba antes, tenemos que evaluar muy bien el valor que nos aporta, y más a la vista de la guerra entre ferias que se ha generado en Europa. Las cosas han cambiado mucho. Ahora, la comunicación con nuestros clientes es continua, no es necesario esperar a una feria. En los últimos tiempos eran más un evento social que una feria al uso. Tendremos que pensar a futuro si es mejor organizar una vez al año un evento para invitar a todos nuestros clientes o llevarlos a una de nuestras fábricas para presentar un producto, por ejemplo. No cierro la puerta a volver a las ferias, pero creo que las ferias tienen que hacer una reflexión fundamental sobre el valor que aportan.

La adquisición de Andersen ¿qué aporta a Bellota? En los últimos años hemos hecho una apuesta clara por el crecimiento orgánico (invirtiendo más de 20 millones de euros, por ejemplo, en nuestras fábricas de España) y el crecimiento inorgánico (desde el punto de vista de adquisiciones). Adquirimos Trinity en EE.UU. en 2018, Carl Sulberg en Alemania y USM (EE.UU.) en 2019 y Lund Tecnology en Norteamérica en 2021. En el mes de julio compramos Andersen en Polonia. En todos los casos buscábamos algo que no teníamos, ya fuese tecnología, producto, cuota de mercado, capacidad, ...Con la adquisición en Polonia, hemos comprado capacidad de producción. Invertimos en el año 2016 en una fábrica de brazos nueva en España (6 millones de dólares), siendo que a mitad de 2020, estaba ya absolutamente colapsada a máxima capacidad. Hemos crecido exponencialmente en este tipo de producto en el mercado mundial y especialmente en Europa en los últimos años. Somos el fabricante con más cuota de mercado, habiéndonos ganado la confianza de todos los fabricantes. Esto nos ponía en una situación complicada para seguir creciendo: o invertíamos en una fábrica nueva o comprábamos capacidad ya disponible y es lo que hemos decidido hacer con la compra de Andersen. Es una fábrica nueva totalmente automatizada, abierta en 2016. Era la antigua fábrica del grupo Kongskilde. Lo que significa que hemos comprado una fábrica con la mejor tecnología y con capacidad de fabricación inmediata; ganando además la cercanía al mercado polaco y con una gran gama de producto. Andersen no era un fabricante polaco. Aunque la fábrica está en Polonia, era un fabricante danés de los años 20, que el grupo Kongskilde compró en los años 80 para tener su propia fábrica de brazos. La marca más reputada de brazos que ha habido en el mundo ha sido Kongskilde. Nosotros comprando a Andersen tenemos en el grupo toda la tecnología y la tradición de la fabricación de brazos escandinavos y daneses, junto con la tecnología Kongskilde. Estamos ya trabajando en un plan muy ambicioso para mejorar la fábrica aún más.

Dentro de Europa occidental ¿Cuál es el primer mercado para Agrisolutions? España, Alemania, Francia y Escandinavia. 

¿Y en Latam? En Brasil este año vamos a duplicar la facturación. El año pasado facturamos más de 6 millones de dólares y este año vamos a acabar en 13 millones de dólares. La fábrica de Brasil ya ha pasado en volumen de facturación a las fábricas de India y de Alemania. Se ha colocado entre las 4 primeras fábricas de Agrisolutions en cuanto a capacidad productiva y resultados. Y una cosa que me alegra enormemente es que gracias a la plataforma en Brasil hemos conseguido entrar en Argentina, tras más de 20 años sin haber podido tener presencia.